Ben Eubanks
Director de investigación de Lighthouse Research & Advisory
"La base de datos de las grandes ideas"

"La base de datos de las grandes ideas"

Es un título muy imponente, ¿no? En mi rol anterior como responsable de RR. HH. de una empresa que ofrecía servicios de software y capacitación, creamos ese espacio para almacenar ideas y sugerencias del personal. Nos permitía captar sus aportes, como los buzones de sugerencias convencionales, pero con la diferencia de que cada idea se sometía a un conjunto muy específico y transparente de puntos de decisión y revisiones para tenerla en cuenta.

Mientras trabajé allí, muchas ideas pasaron por ese proceso. Por supuesto, algunas eran más simples. ¿Un cesto de basura más grande en la cocina? Adelante. Sin embargo, otras eran mucho más profundas. Uno de los miembros de nuestro equipo planteó que, si modificábamos el modelo de precios de una de nuestras ofertas de ese momento, podríamos reducir los costos de desarrollo y aumentar las ventas. Esa decisión, una vez implementada, se convirtió en una fuente de ingresos que generó muchos millones de dólares para la empresa.

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Si bien es cierto que los resultados en su conjunto fueron muy significativos, no fueron la conclusión más importante de la experiencia. La mayor enseñanza que nos dejó fue que las personas quieren que se las escuche. Quieren que sus ideas se tengan en cuenta y reciban la consideración que merecen.

En el entorno laboral de hoy en día, aplicar este concepto de democracia en el lugar de trabajo puede ayudar no solo a impulsar las ideas y la innovación, sino también a garantizar que las personas tengan un sentimiento importante de cultura y de pertenencia.

Qué se necesita para que el lugar de trabajo se convierta en un espacio democrático

Qué se necesita para que el lugar de trabajo se convierta en un espacio democrático

En este caso, el éxito consiste en hacer algo más que limitarse a ofrecer un buzón de sugerencias físico o digital. Si se quiere que la organización realmente se comprometa con esta idea de imparcialidad, apertura y respeto mutuo, hay que empezar por la cima. En su libro "The Front Line Leader", el director ejecutivo de Scripps Health, Chris Van Gorder, analiza el concepto de los líderes "ocasionales".

En el trabajo, es habitual encontrarnos con líderes distantes que pasan de vez en cuando para ver el buzón, incluso si no les interesa realmente lo que ocurre o lo que las personas tienen para decir. Según la experiencia de Van Gorder, esos líderes en realidad perjudican al equipo con su actividad ocasional, porque lo único que logran es recordar a las personas lo inusual que es su presencia.

Por el contrario, un lugar de trabajo democrático requiere de líderes que se preocupen y que mantengan el nivel de confianza, responsabilidad y transparencia. No pretenden que las demás personas hagan lo que ellos no hacen. Lo consiguen tendiendo siempre a la apertura, proporcionando la información que puedan. En nuestra investigación, elaboramos un marco de transparencia que se integra perfectamente en este tema. El marco "PRESS" es una guía para los líderes que quieren hacer realidad la apertura y la imparcialidad en sus organizaciones. Las claves son las siguientes:

Proceso: tener procesos bien definidos ayuda a evitar un enfoque con prácticas herméticas en el que nadie confía en los resultados o las decisiones.

Rango: define un conjunto de expectativas o límites de seguridad para las decisiones que todas las personas puedan comprender.

Equidad: es necesario dar prioridad a la imparcialidad. Todas las personas de la organización deben ver, sentir y experimentar ese compromiso con claridad.

Ser transparente: busca siempre algo que compartir. Comunica todo de forma transparente, a menos que exista un motivo claro y convincente que indique que la transparencia sería perjudicial.

Solicitar: pedir a los trabajadores su opinión y sus aportes ayuda a garantizar que el blanco móvil que supone la equidad en el lugar de trabajo esté siempre en primer plano.

“Un lugar de trabajo democrático requiere de líderes que se preocupen y que sostengan el estándar de confianza, responsabilidad y transparencia”

Los líderes que siguen este marco no solo definen expectativas respecto a la apertura y la transparencia: los datos indican que esos dos factores ayudan a fomentar la confianza y a aumentar el compromiso de los trabajadores (lo que, a su vez, está ligado a la retención, el rendimiento, la productividad y otras métricas que nos interesan).

A propósito de las métricas que nos interesan, citemos el ejemplo de alguien que tiene un buen desempeño en un cargo público. Hace poco, Alex Smith, directora de RR. HH. de la Ciudad de Memphis me explicó que uno de los factores clave del éxito que tuvo su departamento durante su gestión es la claridad de los objetivos.

En palabras suyas: "Cuando asumí este cargo, [el alcalde y yo] sabíamos perfectamente no solo mi objetivo, sino mi propósito como líder. Creo que es importante que todos los profesionales de RR. HH. comprendan cabalmente las necesidades empresariales cruciales para la organización de la que forman parte, y cuál es su función en cuanto a su propósito dentro de ella".

Todo se reduce a la idea que tienen los líderes de su propósito en el lugar de trabajo. ¿Es crear un lugar de trabajo en el que las personas se sientan valoradas y apreciadas y estén dispuestas a dar lo mejor de sí mismas? Si es así, debemos ser muy claros respecto de ese propósito y nuestro compromiso de hacerlo realidad.

¿Es una fórmula que genera caos o compromiso?

¿Es una fórmula que genera caos o compromiso?

Hay que reconocer que el concepto de administrar un lugar de trabajo democrático en el que se tenga en cuenta la opinión de todas las personas puede parecer una fórmula para el caos. Después de todo, nuestros propios datos indican que los trabajadores tienen prioridades muy diferentes en lo que respecta al trabajo. A algunos les interesan las relaciones, a otros el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, y a otros la evolución de su carrera profesional. De hecho, no hay dos grupos de edades en el lugar de trabajo con las mismas prioridades en cuanto a lo que pretenden de un empleo. Entonces, ¿por qué este caso es diferente?

Como en toda democracia, los empleadores tienen una cantidad limitada de tiempo, dinero y atención. Sin embargo, en nuestras investigaciones, vemos una y otra vez que las decisiones que se toman en la empresa no suelen tener en cuenta las opiniones de los empleados, algo que debería tener un peso importante. Esto se debe a que, cuando se escucha a una persona, esta se compromete mucho más con el resultado.

No es una suposición: es lo que indica la investigación. En mi libro, cité un proyecto de investigación muy interesante que guarda relación con este tema. El estudio, que se llevó a cabo hace unos años, tenía como objetivo explorar la confianza en relación con las recomendaciones de los algoritmos. Los investigadores concluyeron que los humanos no siempre confían en las recomendaciones de un algoritmo en un primer momento. Sin embargo, si la persona tiene la oportunidad de aportar sus ideas, prioridades o inquietudes al algoritmo de toma de decisiones, es mucho más probable que crea en el resultado y lo respalde, incluso si eso no cambia la recomendación del algoritmo en absoluto.

Todo se reduce al hecho de que cada persona tiene un deseo innato de que se escuche su opinión. Si alguna vez te atreviste a ponerte de pie durante una reunión para dar tu opinión, aun sabiendo que no cambiaría la decisión final, sabes a qué me refiero. Queremos exteriorizar lo que pensamos y darlo a conocer a los demás. Como expresó recientemente en una conversación el director de personal de una empresa tecnológica: "Todos queremos que nos vean, nos escuchen y nos reconozcan".

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Las consideraciones sobre diversidad, equidad e inclusión de la democracia en el lugar de trabajo

Las consideraciones sobre diversidad, equidad e inclusión de la democracia en el lugar de trabajo

Con frecuencia, las conversaciones sobre crear lugares de trabajo inclusivos se centran en la idea de que las personas sean "la mejor versión de su verdadera identidad en el trabajo". Sé que ya es casi un cliché a esta altura, pero mi argumento no termina allí.

Los neurocientíficos saben que nuestro cerebro está programado para detectar el peligro. Se trata de un rasgo innato, pero debemos entender que esto ocupa cierto porcentaje de nuestro "ancho de banda mental". Cuando vamos a un lugar de trabajo donde sentimos que no importa nuestra opinión o que nuestro voto no cuenta, el cerebro lo percibe como un tipo de peligro. Sin embargo, cuando trabajamos en un lugar donde podemos compartir ideas, innovar y, en general, sentirnos escuchados e incluidos, es más fácil liberar esa parte de nuestro cerebro que está preocupada por el peligro. Esa seguridad psicológica es la forma en que realmente podemos acceder a nuestra mejor versión en el trabajo.

Me gustaría cerrar con un último argumento. En el libro "The Difference" de Scott Page, se analizan las investigaciones que señalan que la diversidad en la toma de decisiones cambia los resultados. Sin embargo, es posible que no sea lo que piensas. La investigación demostró que, si hay personas diversas en la sala cuando se toman decisiones, incluso si esas personas no dicen nada, las demás tomarán decisiones diferentes debido a la presencia de alguien que se ve, habla, actúa y/o piensa de manera diferente.

Está claro que queremos que todas las personas se expresen (y que se sientan cómodas haciéndolo), ya que ese es el punto central de este argumento más amplio, pero el resultado es importante: cuando se considera que la opinión de todos merece incluirse en las decisiones, se toman otras decisiones.

Como se suele decir: "Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos". La capacidad de aprovechar la creatividad, la energía y el enfoque de cada persona en el lugar de trabajo es un objetivo noble que merece la pena. La democracia en el lugar de trabajo es un concepto sumamente importante que las empresas con visión de futuro aprovecharán para tratar de destacarse y diferenciarse con la esperanza de atraer y retener a los mejores trabajadores.

El futuro de las aptitudes

Si quieres saber más sobre la opinión de Ben, mira este video en el que habla de la naturaleza humana de las aptitudes en la era digital. O mira la charla completa de 30 minutos en la que explora las aptitudes en el futuro del trabajo.

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